କାଇଜେନ୍

ଉଇକିପିଡ଼ିଆ ରୁ
Jump to navigation Jump to search
କାଇଜେନ୍ ଛୋଟ ଛୋଟ ପରୀକ୍ଷାମୂଳକ ସଂସ୍କାର ପ୍ରତି ଧ୍ୟାନ ଦେଇ କଚ୍ଛପ ଗତିରେ ଆଗକୁ ବଢ଼ୁଥିବା ବେଳେ ନୂତନ ପଦ୍ଧତିରେ କମ୍ ସମୟରେ ବଡ଼ ପରିବର୍ତ୍ତନ ପ୍ରତି ଗୁରୁତ୍ୱ ଦିଆଯାଏ

କାଇଜେନ୍ (ଈଂରାଜୀରେ Kaizen ଓ ନିହୋଂଗୋ ବା ଜାପାନୀ ଭାଷାରେ 改善) ମୂଳତଃ ଏକ ଜାପାନୀ ଶବ୍ଦ ଯାହାର ଅର୍ଥ ହେଲା ସମୁନ୍ନତି ବା ସଂସ୍କାର (ଈଂରାଜୀରେ Improvement) । ବ୍ୟବସାୟ ତଥା ଉଦ୍ୟୋଗ କ୍ଷେତ୍ରରେ କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତି ଅବଲମ୍ବନ କରିବାର ଅର୍ଥ ହେଲା : ଦୈନନ୍ଦିନ ଔଦ୍ୟୋଗିକ ପ୍ରକ୍ରିୟାରେ ସଂସ୍କାର ଆଣିବା ଯାହାଦ୍ୱାରା କମ୍ପାନୀର ସମସ୍ତ ବିଭାଗ ସୁଚାରୁ ରୂପେ କାର୍ଯ୍ୟ ତୁଲାଇବେ । ଶ୍ରମିକଠାରୁ ନେଇ କମ୍ପାନୀର ଅଧ୍ୟକ୍ଷ ପର୍ଯ୍ୟନ୍ତ କମ୍ପାନୀର ସମସ୍ତ କର୍ମଚାରୀ କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତିରେ ଭାଗୀଦାର । କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତି କଞ୍ଚାମାଲ କ୍ରୟ, ନିର୍ମିତ ବସ୍ତୁଙ୍କ ବିକ୍ରୟ, ବିତରଣ ଓ ବଣ୍ଟନ ଇତ୍ୟାଦି ସମସ୍ତ ପ୍ରକାରର ଔଦ୍ୟୋଗିକ ପ୍ରଣାଳୀ ପାଇଁ ପ୍ରଯୁଜ୍ୟ ।[୧] ସ୍ୱାସ୍ଥ୍ୟସେବା,[୨] ସାଇକୋଥେରାପି,[୩] ପ୍ରଶିକ୍ଷଣ, ସରକାର ପରିଚାଳନା, ବ୍ୟାଂକିଂଗ୍ ଓ ଅନ୍ୟ ବହୁ ଉଦ୍ୟୋଗରେ ମଧ୍ୟ କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତି ଆଦୃତ ହୁଏ ।

ଔଦ୍ୟୋଗିକ ପ୍ରଣାଳୀରେ ସାମାନ୍ୟ କିମ୍ବା ବୃହତ୍ ସଂସ୍କାର ଆଣି ପ୍ରଣାଳୀରେ ରହିଥିବା ଅନୁପଯୁକ୍ତ ଓ ଅନାବନା ଅଂଶକୁ ପରିତ୍ୟାଗ କଲେ ପ୍ରଣାଳୀ ଓ ପରିଣାମ ଉଭୟରେ ଯଥେଷ୍ଟ ଉନ୍ନତି ଦେଖାଦିଏ । ଦ୍ୱିତୀୟ ବିଶ୍ୱଯୁଦ୍ଧ ପରେ ଜାପାନୀ ଉଦ୍ୟୋଗ ଓ ବ୍ୟବସାୟରେ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରିବା ଆରମ୍ଭ ହୋଇଥିଲା । ଏଥିରେ କେତେକ ଆମେରିକୀୟ ବ୍ୟବସାୟ ବିଶେଷଜ୍ଞଙ୍କ ଅବଦାନ ମଧ୍ୟ ରହିଥିଲା । ଜାପାନୀ ମୋଟରଗାଡ଼ି ନିର୍ମାତା ଟୋୟୋଟା କମ୍ପାନୀ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରିବା ଫଳରେ ବ୍ୟବସାୟରେ ଅଧିକ ସଫଳତା ହାସଲ କରିଥିଲା । ଏହାକୁ ଦ ଟୋୟୋଟା ୱେ (The Toyota Way – ଟୋୟୋଟା ଦର୍ଶିତ ମାର୍ଗ) ବୋଲି ମଧ୍ୟ କୁହାଯାଏ । ତାହା ପରଠାରୁ ଏହା ବିଶ୍ୱର ବିଭିନ୍ନ ଦେଶର ଉଦ୍ୟୋଗରେ ଆଦୃତ ହୋଇଛି[୪] ଓ ବ୍ୟବସାୟ ବ୍ୟତୀତ ଅନ୍ୟ କ୍ଷେତ୍ରରେ ବି ଉପଯୋଗୀ ହୋଇପାରିଛି ।

ନାମକରଣ[ସମ୍ପାଦନା]

କାଞ୍ଜି ଲିପିରେ ଲିଖିତ କାଇଜେନ୍
  • ଜାପାନୀ ଶବ୍ଦ "କାଇଜେନ୍‍"ର ଅର୍ଥ ହେଲା ସଂସ୍କାର ବା "କଛି ଭଲ ପାଇଁ ପରିବର୍ତ୍ତନ" । ଏହି ସଂସ୍କାର ବା ଉନ୍ନୟନ ନିରନ୍ତର ବା ଏକ ସମୟ ପାଇଁ ହୋଇପାରେ, ଏହି ସଂସ୍କାର ଛୋଟ କିମ୍ବା ବଡ଼ ହୋଇପାରେ ।[୫]

改("kai")ର ଅର୍ଥ ହେଲା “ସଂସ୍କାର” ବା “ପରିବର୍ତ୍ତନ” 善("zen")ର ଅର୍ଥ ହେଲା “ଭଲ”

  • କୋରିଆ ଭାଷାରେ ଏହାର ଉଚ୍ଚାରଣ ହେଉଛି "ଗେ ସୁନ୍" । 改善("ଗେ ସୁନ୍")ର ଅର୍ଥ ହେଲା ସୁସଂସ୍କାର ବା କିଛି ଭଲ ପାଇଁ ହେଉଥିବା ପରିବର୍ତ୍ତନ ।
  • ମାଣ୍ଡାରିନ୍ (ଚୀନୀ) ଭାଷାରେ ଏହାର ଉଚ୍ଚାରଣ ହେଲା “ଗାଈ ଶାନ୍” ।

改 (ଗାଈ)ର ଅର୍ଥ ପରିବର୍ତ୍ତନ ବା ସଂସ୍କାର । 善 (ଶାନ୍)ର ଅର୍ଥ ଭଲ ବା ଲାଭ । ତାଓବାଦ ବା ବୌଦ୍ଧ ଦର୍ଶନ ଅନୁସାରେ ଶାନ୍ ଶବ୍ଦର ଅର୍ଥ ବ୍ୟକ୍ତିଗତ ଲାଭ ନୁହେଁ ବରଂ ସମାଜର ମିଳିତ ଲାଭ । ତେଣୁ ଜଣକର କ୍ଷତି କରାଇ ଅନ୍ୟ ଜଣେ ଲାଭ ହାସଲ କରିବା “ଶାନ୍” ନୁହେଁ । ସ୍ଥାୟିତ୍ୱର ନିରନ୍ତରତା ବଜାୟ ରଖି ବହୁମୁଖୀ ସୁଧାର ବା ଲାଭ ହାସଲ କରିବା ଏହି କ୍ରିୟାର ଲକ୍ଷ୍ୟ ।

ବର୍ଣ୍ଣନା[ସମ୍ପାଦନା]

ଯେ କୌଣସି ଅବସ୍ଥା ବା ଆକାରରେ ସୁଦ୍ଧା ଏହି ପ୍ରକାରର ଉନ୍ନୟନ ବା ସଂସ୍କାର ସ୍ୱାଗତଯୋଗ୍ୟ । ତେବେ ଟୋୟୋଟାର ସଫଳତା କାହାଣୀ ପରେ ଜାପାନର ଶିଳ୍ପ ଉଦ୍ୟୋଗ ଓ ବ୍ୟବସାୟରେ ଏହି “କାଇଜେନ୍” ଶବ୍ଦ ନିରନ୍ତର ସଂସ୍କାର ବା ସତତ ଉନ୍ନୟନକୁ ବୁଝାଇଲା । ସାମ୍ପ୍ରତିକ ପରିଚାଳନାଗତ ଶିକ୍ଷା ଓ ଜୀବିକା କ୍ଷେତ୍ରରେ କାଇଜେନ୍ ଶବ୍ଦ ବହୁଳ ବ୍ୟବହୃତ ହୁଏ । ଦୁଇ ପ୍ରକାରର କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତି ଦେଖିବାକୁ ମିଳେ :[୬]

  • ପ୍ରବାହରେ କାଇଜେନ୍ (Flow Kaizen)

ବ୍ୟବସାୟ ଏବଂ ଉଦ୍ୟୋଗରେ ଦ୍ରବ୍ୟ ଓ ତଥ୍ୟ ସର୍ବଦା ପ୍ରବାହିତ ହେଉଥାଏ । ଔଦ୍ୟୋଗିକ ପ୍ରକ୍ରିୟାରେ ଦ୍ରବ୍ୟ-ତଥ୍ୟର ଆଦାନ ପ୍ରଦାନ ଓ ରୂପ ପରିବର୍ତ୍ତନ ଚାଲିଥାଏ । ଉଦାହରଣ ସ୍ୱରୂପ : କୌଣସି ୱେବ୍‍ସାଇଟ୍‍ରୁ କିଛି କିଣିବା ସମୟରେ ଆମେ ୧. ପ୍ରଥମେ “ଅର୍ଡର୍” (ଆଦେଶ) ଦେଉ ବା କିଣିବାର ଇଚ୍ଛା ପ୍ରକାଶ କରୁ – ତଥ୍ୟର ପ୍ରବାହ ୨. ୱେବ୍‍ସାଇଟ୍ ଆମକୁ ସନ୍ଦେଶ ପଠାଏ ଯେ ଆମ ଅର୍ଡର୍ ସେମାନେ ଗ୍ରହଣ କଲେ – ତଥ୍ୟର ପ୍ରବାହ ୩. ଆଦେଶ ହୋଇଥିବା ବସ୍ତୁ ମୁଖ୍ୟ ଗୋଦାମରୁ ଟ୍ରକ୍ ଯୋଗେ ଗ୍ରହକର ସହରରେ ଥିବା ବିତରଣ କେନ୍ଦ୍ରକୁ ଯାଏ – ଦ୍ରବ୍ୟର ପ୍ରବାହ ୪. ବିତରଣ କେନ୍ଦ୍ରରୁ ଜଣେ ବିତରକ ଗ୍ରାହକ ପାଖକୁ ନେଇ ବସ୍ତୁଟିକୁ ପହଞ୍ଚାଏ – ଦ୍ରବ୍ୟର ପ୍ରବାହ ୫. ଆମକୁ ବିତରକ ପୈଠ କରିବା ପାଇଁ ଏକ ବିଲ୍ ଦିଏ – ତଥ୍ୟ ଓ ଦ୍ରବ୍ୟର ପ୍ରବାହ ୬. ଆମେ ବିଲ୍ ଅନୁସାରେ ପଇସା ଦେଉ – ଦ୍ରବ୍ୟର ପ୍ରବାହ ଏହି ଦ୍ରବ୍ୟ ଓ ତଥ୍ୟର ପ୍ରବାହରେ କାଇଜେନ୍ ବା ନିରନ୍ତର ସଂସ୍କାର ଅଣାଯାଇପାରିବ । ପ୍ରବାହରେ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କଲେ କମ୍ପାନୀର ଅନୁକ୍ରମ ବା କାର୍ଯ୍ୟକଳାପରେ ପୁନର୍ବିନ୍ୟାସ ହୋଇପାରେ ।

  • କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କାଇଜେନ୍ (Process Kaizen)

ଉପର ଉଦାହରଣରେ ଲିଖିତ ପ୍ରତ୍ୟେକ ସୋପାନ ଏକ ବା ଏକାଧିକ କର୍ଯ୍ୟବିଧିର ସମାହାରରେ ଗଠିତ । ପ୍ରତ୍ୟେକ କାର୍ଯ୍ୟବିଧି କିଛି କର୍ମଚାରୀ ବା ବ୍ୟକ୍ତି ବିଶେଷଙ୍କଦ୍ୱାରା ସମ୍ପାଦିତ ହୁଏ । ପୁଣି ପ୍ରତ୍ୟେକ କାର୍ଯ୍ୟବିଧି କିଛି ନିର୍ଦ୍ଦିଷ୍ଟ ଉପକରଣ, ଜ୍ଞାନ କୌଶଳ ବ୍ୟବହାର କରି ସମ୍ପାଦନ କରାଯାଏ । କେତେକ ଉଦାହରଣ ହେଲା : ୧. “ଅର୍ଡର୍” ଗ୍ରହଣ କରିବା କାର୍ଯ୍ୟବିଧି କିପରି ଜଣେ ଗ୍ରାହକ “ଅର୍ଡର୍” ଦେବ – (ଫୋନ୍ ମାଧ୍ୟମରେ, ୱେବ୍‍ସାଇଟ୍ ମାଧ୍ୟମରେ, ମୋବାଇଲ୍ ଆପ୍ ମାଧ୍ୟମରେ, କାର୍ଯ୍ୟାଳୟକୁ ଆସି) ସେ ଦେଇଥିବା “ଅର୍ଡର୍” କିପରି ଗୃହୀତ ହେବ – (ନିର୍ଦ୍ଦିଷ୍ଟ ସପିଂଗ୍ କାର୍ଟ୍ ସଂଖ୍ୟା ମାଧ୍ୟମରେ) ୨. କିପରି ଭାବେ ୱେବ୍‍ସାଇଟ୍ ଆମକୁ ସନ୍ଦେଶ ପଠାଇ ଜଣାଇବ ଯେ ଆମ ଅର୍ଡର୍ ଗୃହୀତ ହୋଇଛି – (ମୋବାଇଲ୍ ସନ୍ଦେଶ ମାଧ୍ୟମରେ, ଇ-ମେଲ୍ ମାଧ୍ୟମରେ, ଡାକ ଚିଠି ମାଧ୍ୟମରେ).... ଇତ୍ୟାଦି । କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରାଗଲେ କେବଳ ସେହି କାର୍ଯ୍ୟବିଧି ସହିତ ଜଡ଼ିତ ଲୋକ ପ୍ରଭାବିତ ହୁଅନ୍ତି । ତେଣୁ କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କାଇଜେନ୍ ଅର୍ଥ ହେଲା ଲୋକେ ଯାହା କରି ଆସୁଛନ୍ତି ସେଥିରେ ସଂସ୍କାର ଆଣି ତାହାକୁ ଆହୁରି ଭଲ ଉପାୟରେ ବା ଲାଭଦାୟକ ଉପାୟରେ କରିବା । ନିରନ୍ତର ଉନ୍ନୟନମୂଳକ କାଇଜେନ୍ ମଡେଲ୍ ଅନୁସାରେ ଉଭୟ ପ୍ରବାହ ଓ କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରିବା ଜରୁରୀ । କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କାଇଜେନ୍ ସବୁଠାରୁ ଅଧିକ ସମୟରେ ଅବଲମ୍ବନ କରାଯାଏ । କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ ସ୍ଥାନେ ସ୍ଥାନେ କରାଯାଉଥିବା କ୍ଷୁଦ୍ର ସଂସ୍କାର ପରବର୍ତ୍ତୀ ସମୟରେ ଏକ ବଡ଼ ସଂସ୍କାର ରୂପେ ଦେଖାଦିଏ । ପାରମ୍ପରିକ ବିଧିରେ କୌଣସି ସଂସ୍କାର ପାଇଁ ପ୍ରାକ୍-ଯୋଜନା କରାଯାଏ ଓ ସବୁ ନିରୂପିତ ହୋଇସାରିବା ପରେ ଯୋଜନାର କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ ହୁଏ । କିନ୍ତୁ କାଇଜେନ୍‍ ଅନୁସାରେ ଜଣେ ଲୋକ ପ୍ରତିଦିନ କାମ କଲାବେଳେ ସେଥିରେ କଣ କଲେ ଛୋଟ ସୁଧାର ଆଣିହେବ ତାହା ଭାବିବା ଉଚିତ୍ । ଏହି ଛୋଟ ସୁଧାର କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ କଲେ ଗୋଟିଏ ଦିନରେ ସମ୍ପୂର୍ଣ୍ଣ କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରେ କିଛି ମାତ୍ରାରେ ସଂସ୍କାର ଆସିବ । ପାରମ୍ପରିକ କାର୍ଯ୍ୟବିଧିରୁ ଏହା ଯଥେଷ୍ଟ ଭିନ୍ନ ।

କାଇଜେନ୍ ଏକ ଯୋଜନାବଦ୍ଧ ପଦ୍ଧତି ନୁହେଁ ବରଂ ଏକ ବ୍ୟାବହାରିକ ସଂସ୍କାର । ଔଦ୍ୟୋଗିକ ଉତ୍ପାଦନ ବୃଦ୍ଧି କାଇଜେନ୍‍ରୁ ମିଳୁଥିବା ଏକ ପୁରସ୍କାର ମାତ୍ର । ସଠିକ୍ ମନୋବୃତ୍ତି ସହିତ କାଇଜେନ୍‍କୁ ଗ୍ରହଣ କଲେ ଲୋକ/କର୍ମଚାରୀ ଅଧିକ ସତର୍କ ରୁହନ୍ତି, ଯନ୍ତ୍ରମାନଙ୍କ ଗହଣରେ ମଧ୍ୟ ମାନବ ସମ୍ବଳର ଉପଯୋଗିତା ଅନୁଭୂତ ହୁଏ, ଅତିରିକ୍ତ କାର୍ଯ୍ୟ (ଜାପାନୀ ଭାଷାର “ମୁରି”) ଚିହ୍ନଟ କରି ତାର ପ୍ରତ୍ୟାଖ୍ୟାନ କରାଯାଇପାରିବ, ଲୋକ ନିଜ ଦୈନନ୍ଦିନ କର୍ମଜୀବନରେ କିପରି ଛୋଟ ଛୋଟ ସଂସ୍କାର ଆଣିବେ ତାହା ନିଜେ ପରୀକ୍ଷାଦ୍ୱାରା ଶିଖିବେ ଓ ଉତ୍ପାଦନ ପ୍ରକ୍ରିୟାରୁ ଅନାବନା ଅଂଶ ବାହାର କରିଦିଆଯାଇପାରିବ । ତେଣୁ ଏହି ସଂସ୍କାର ଉପର ସ୍ତରରୁ ତଳ ସ୍ତରର କର୍ମଚାରୀଙ୍କୁ ନିର୍ଦ୍ଦେଶ କ୍ରମେ କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ ହୁଏନାହିଁ । ବରଂ ଏଥିରେ କମ୍ପାନୀ ବା ଅନୁଷ୍ଠାନର ସମସ୍ତ କର୍ମଚାରୀ ମିଳିତ ଭାବେ ନିଜ ନଜ ସ୍ତରରେ, ନିଜ ଅନୁସାରେ ସଂସ୍କାର ଆଣନ୍ତି । କାଇଜେନ୍ ଗତିବିଧିରେ ଲୋକଙ୍କ ଯୋଗଦାନ ଫଳରେ ସେମାନଙ୍କ ସ୍ୱପ୍ରଶିକ୍ଷଣ ହୁଏ ଓ ସେହିମାନେ ସଂସ୍କାର ଆଣିବାର ଶ୍ରେୟ ଲାଭ କରନ୍ତି ।[୭] ତେଣୁ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରୁଥିବା ଅନୁଷ୍ଠାନର ସବୁ କର୍ମଚାରୀ ନିଜ ଅନୁଷ୍ଠାନ ଓ ସମାଜର ଲାଭ ଦିଗରେ କାର୍ଯ୍ୟ କରୁଛନ୍ତି – ଏପରି ପ୍ରତୀତ ହୁଏ । ଏହା କର୍ମଚାରୀଙ୍କ ପାଇଁ ସମ୍ମାନର ବିଷୟ କାରଣ ଏଠାରେ ସେମାନଙ୍କୁ କେବଳ ଏକ ସମ୍ବଳ ରୂପେ ଦେଖାଯାଏନାହିଁ । କେବଳ କର୍ମଚାରୀମାନଙ୍କ ସକ୍ରିୟ ଯୋଗଦାନ ହିଁ କାଇଜେନ୍ କାର୍ଯ୍ୟକାରିତାର ସଫଳତାର କାରଣ ଓ ଲକ୍ଷ୍ୟ ।[୮]

ଏକ ବ୍ୟାବସାୟିକ ଅନୁଷ୍ଠାନରେ ଚିଫ୍ ଏକ୍ଜିକ୍ୟୁଟିଭ୍ ଅଫିସର୍‍ (CEO)ଠାରୁ ଆରମ୍ଭ କରି ସର୍ବନିମ୍ନ ପାହ୍ୟାରେ ରହିଥିବା ସମସ୍ତ କର୍ମଚାରୀ ଏହି ଉନ୍ନୟନମୂଳକ କାର୍ଯ୍ୟରେ ଅଂଶଗ୍ରହଣ କରନ୍ତି । ଏପରିକି ଦରକାର ପଡ଼ିଲେ ବାହାରର ଅଂଶୀଦାରମାନେ ମଧ୍ୟ ଯୋଗଦାନ କରନ୍ତି । କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତି ଔଦ୍ୟୋଗିକ ଉତ୍ପାଦନ ପ୍ରକ୍ରିୟା (ଯଥା : ଟୋୟୋଟା ମୋଟର କମ୍ପାନୀ)ରୁ ଆରମ୍ଭ ହୋଇଥିଲା ସତ କିନ୍ତୁ ବର୍ତ୍ତମାନ ଏହାକୁ ଅନ୍ୟ ପରିବେଶରେ ମଧ୍ୟ ଉପଯୋଗ କରାଯାଉଛି ।[୯] ଜଣେ ବ୍ୟକ୍ତି, ଛୋଟ ଦଳ, ବଡ଼ ସଂଘ ବା ପ୍ରସ୍ତାବମୂଳକ ଏପରି ଅନେକ ଉପାୟରେ କାଇଜେନ୍ ଅବଲମ୍ବନ କରାଯାଇପାରିବ । ଟୋୟୋଟା ମୋଟର କମ୍ପାନୀ କାଇଜେନ୍ ଅନୁସାରେ କାମ କରେ । ଏକ ନିର୍ଦ୍ଦିଷ୍ଟ ବିଭାଗର ଏକ କର୍ମଚାରୀ ଦଳ ନିଜ କାର୍ଯ୍ୟସ୍ଥଳରେ ଛୋଟ ଛୋଟ ସଂସ୍କାର ଆଣୁଥାନ୍ତି ଯାହା ତାଙ୍କ ଉତ୍ପାଦନ କ୍ଷମତା ବଢ଼ାଏ । କାମରେ ଆସୁଥିବା ସଂସ୍କାର ସେମାନଙ୍କ ନିରୀକ୍ଷକ ଦେଖୁଥାଏ ଓ ଆବଶ୍ୟକ ହେଲେ ସେମାନଙ୍କ ମାର୍ଗଦର୍ଶନ କରିଥାଏ । ଯଦି ଏପରି ଦୁଇଟି ବିଭାଗ ଉପକୃତ ହେଲାଭଳି ସଂସ୍କାର ଆସେ ତେବେ କାର୍ଯ୍ୟ ଓ ଉତ୍ପାଦିତ ଦ୍ରବ୍ୟର ମାନ ଓ ଗୁଣ ବହୁମାତ୍ରାରେ ବୃଦ୍ଧି ପାଏ । କିଛି ପଦକ୍ଷେପଦ୍ୱାରା ମନୁଷ୍ୟମାନଙ୍କୁ କମ୍ ସମୟ ବିତାଇବାକୁ ପଡ଼େ, ଯନ୍ତ୍ର ଓ କମ୍ପ୍ୟୁଟର୍ ଅଧିକାଂଶ କାର୍ଯ୍ୟ ସ୍ୱତଃପ୍ରବୃତ୍ତଭାବେ କରିପାରନ୍ତି ।

ଟୋୟୋଟା କମ୍ପାନୀର କାଇଜେନ୍ ଛୋଟ ଛୋଟ ସଂସ୍କାର ପ୍ରତି ଗୁରୁତ୍ୱ ଦିଏ ସତ କିନ୍ତୁ ଅନେକ ବିଭାଗରେ ହେଉଥିବା ସଂସ୍କାର ମିଶି ସମଗ୍ର ସଂସ୍ଥାରେ ଏକ ବଡ଼ ସଂସ୍କାର ଦେଖାଦିଏ ଓ ଉତ୍ପାଦନ ବଢ଼େ । ପାରମ୍ପରିକ “ନିର୍ଦ୍ଦେଶ ଓ ନିୟନ୍ତ୍ରଣ” (Command and Control) ପଦ୍ଧତିଠାରୁ ଏପରି ଉପାୟରେ ପରିଚାଳନ କରିବା ଯଥେଷ୍ଟ ଭିନ୍ନ । ବିଂଶ ଶତାବ୍ଦୀର ମଧ୍ୟ ଭାଗରେ ଜନ୍ମ ନେଇଥିବା ବ୍ୟାବସାୟିକ କାର୍ଯ୍ୟବିଧି ଉନ୍ନୟନ (Business Process Improvement) ପାରମ୍ପରିକ ପରିଚାଳନା ପ୍ରଣାଳୀର ଏକ ଉଦାହରଣ । ସଂସ୍କାର ଆପଣେଇବା ସହ ଏହା କେତେ ଦୂର ପ୍ରଭାବଶାଳୀ ତାହାର ନିରୀକ୍ଷଣ ଓ ଆବଶ୍ୟକ ହେଲେ ନିୟନ୍ତ୍ରଣ ମଧ୍ୟ ଜରୁରୀ । ବଡ଼ ସ୍ତରରେ ଯୋଜନା କରି ପ୍ରକଳ୍ପରେ କାମ ଆରମ୍ଭ କରିବା ପରିବର୍ତ୍ତେ କାଇଜେନ୍ ଅନୁସରଣକାରୀ ଛୋଟ ଛୋଟ ପରୀକ୍ଷାମୂଳକ ସଂସ୍କାର ପ୍ରତି ଧ୍ୟାନ ଦିଏ । ତେଣୁ କାଇଜେନ୍ ଆପଣେଇବା ଅପେକ୍ଷାକୃତ ଭାବେ ସହଜ । ଆଧୁନିକ ସମୟରେ ସଂସ୍ଥାମାନେ "କାଇଜେନ୍ ବ୍ଲିଟ୍ଜ୍" (Kaizen Blitz) ବା "କାଇଜେନ୍ ଇଭେଣ୍ଟ୍" ଆୟୋଜନ କରନ୍ତି । ଏପରି କାର୍ଯ୍ୟକ୍ରମରେ କୌଣସି ଏକ ବ୍ୟାବସାୟିକ ସମସ୍ୟା ବିଷୟରେ ଆଲୋଚନା କରାଯାଏ ଓ ଗୋଟିଏ ସପ୍ତାହ ମଧ୍ୟରେ କିପରି ସମାଧାନ କରିହେବ ସେଥିରେ ସମସ୍ତ କର୍ମଚାରୀ ମନୋନିବେଶ କରନ୍ତି ।[୧୦][୧୧] ଏପରି ଛୋଟ ସଂସ୍କାର କାର୍ଯ୍ୟକ୍ରମ ଛୋଟ ପରିଣାମକୁ ଆଖି ଆଗରେ ରଖି ଆୟୋଜିତ ହୁଏ ଓ ଏଥିରୁ ପ୍ରତୀତ ହେଉଥିବା ଅନ୍ୟ ସମସ୍ୟାଗୁଡ଼ିକୁ ପରବର୍ତ୍ତୀ କାର୍ଯ୍ୟକ୍ରମରେ ଗୁରୁତ୍ୱ ଦିଆଯାଏ । ଯେଉଁ ବ୍ୟକ୍ତି ଏପରି କାଇଜେନ୍ ପଦ୍ଧତିର କାର୍ଯ୍ୟକାରିତାରେ ମହତ୍ତ୍ୱପୂର୍ଣ୍ଣ ଯୋଗଦାନ ଦିଏ ତାହାକୁ "ଜେନ୍‍କାଇ" (Zenkai) ଉପାଧିରେ ଭୂଷିତ କରାଯାଏ ।

ଯୁକ୍ତରାଷ୍ଟ୍ର ଆମେରିକାର ଭୂମିକା[ସମ୍ପାଦନା]

ଯୁକ୍ତରାଷ୍ଟ୍ର ଆମେରିକା ଏପରି ଛୋଟ ସଂସ୍କାରଦ୍ୱାରା ସମୁନ୍ନୟର ଏପରି ଚିନ୍ତାଧାରା ବିଷୟରେ ଅବଗତ ଥିଲା ।[୧୨] ବଡ଼ ସଂସ୍କାର ଓ ନବୀକରଣ ପାଇଁ ବହୁ ପରିମାଣର ଅର୍ଥ ଆବଶ୍ୟକ । ତେଣୁ ଗୋଟିଏ ଦିନରେ କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ ହୋଇପାରିଲା ଭଳି ସଂସ୍କାର ଅତି ଲାଭଦାୟକ । ଦ୍ୱିତୀୟ ବିଶ୍ୱଯୁଦ୍ଧ ସମୟରେ ଅଧିକାଂଶ ଦେଶ ନିଜର ସମ୍ବଳ ହରାଇଥିଲେ । ତେଣୁ ଯୁଦ୍ଧ ସାମଗ୍ରୀ ଉତ୍ପାଦନ ପାଇଁ ନୂତନ ଓ ବଡ଼ ସଂସ୍କାର ଆପଣେଇବା ପାଇଁ ସମୟ ନଥିଲା ।[୬] ଉପଲବ୍ଧ ମାନବ ସମ୍ବଳ ଓ ଜ୍ଞାନ କୌଶଳର ଭରପୁର ଉପଯୋଗ କରି ସଂସ୍କାର ଆଣିବା ଉପାୟମାନଙ୍କ ଉପରେ ଧ୍ୟାନ ଦିଆଗଲା ।

ଦ୍ୱିତୀୟ ବିଶ୍ୱଯୁଦ୍ଧ ପରେ ମାର୍ଶାଲ୍ ଯୋଜନା ଅନୁସାରେ ଅନେକ ଆମେରିକୀୟ ବିଶେଷଜ୍ଞ ଜାପାନର ଶିଳ୍ପୋଦ୍ୟୋଗର ପୁନରୁତ୍ଥାନ ପାଇଁ ସହଯୋଗ ପ୍ରଦାନ କରିଥିଲେ । ନିୟନ୍ତ୍ରଣ ବ୍ୟବସ୍ଥାମାନ ଉଦ୍ଭାବିତ ହେଲା ଓ ଏହି ସମ୍ବନ୍ଧରେ ପ୍ରଶିକ୍ଷଣ ଦିଆଗଲା । ୧୯୫୧ ମସିହା ବେଳକୁ ଜାପାନର ବିଭିନ୍ନ ଉଦ୍ୟୋଗରେ Training Within Industry କାର୍ଯ୍ୟକ୍ରମ ଆରମ୍ଭ କରାଯାଇଥିଲା ।

କାର୍ଯ୍ୟକାରିତା[ସମ୍ପାଦନା]

ଟୋୟୋଟା ମୋଟର କମ୍ପାନୀର ନିର୍ମାଣ ବା ଉତ୍ପାଦନ ବ୍ୟବସ୍ଥାରେ କାଇଜେନ୍ ଏକ ମୁଖ୍ୟ ଭୂମିକା ଗ୍ରହଣ କରି ଆସିଛି । ଉତ୍ପାଦନ ଚକ୍ର ବା ପ୍ରବାହରେ କୌଣସି ବିଭ୍ରାଟ ବା ବ୍ୟତିକ୍ରମ ଦେଖାଦେଲେ କର୍ମଚାରୀ, ଶ୍ରମିକ, ନିରୀକ୍ଷକ ସମସ୍ତେ କାମ ତୁରନ୍ତ କିଛି ସମୟ ପାଇଁ ବନ୍ଦ କରି କିପରି ସୁଧାର ବା ସଂସ୍କାର ଅଣାଯାଇପାରିବ ତାହା ବିଷୟରେ ଆଲୋଚନା କରନ୍ତି ଓ କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ କରନ୍ତି । କାଇଜେନ୍ କିପରି କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ କରାଯାଇପାରିବ ତାହାର ଅନେକ ପନ୍ଥା ରହିଛି ।

  • ଯୋକାଯାସୁ ପନ୍ଥା
PDCA ବା ଯୋ-କା-ଯା-ସୁ ଚକ୍ର[୧୩]

କାଇଜେନ୍ କାର୍ଯ୍ୟକଳାପକୁ ନିରନ୍ତର ଚାଲିଥିବା ଯୋଜନା→କାର୍ଯ୍ୟକାରୀ→ଯାଞ୍ଚ→ସୁଧାର ଚକ୍ର ମାଧ୍ୟମରେ ଲାଗୁ କରାଯାଏ । ଏହାକୁ ଈଂରାଜୀରେ "Plan → Do → Check → Act" (PDCA cycle – ଯୋକାଯାସୁ ଚକ୍ର) ବୋଲି କହିପାରିବା । ଏହି କାର୍ଯ୍ୟ ପଦ୍ଧତିକୁ ଶେୱାର୍ଟ୍ ଚକ୍ର ବା ଡେମିଂଗ୍ ଚକ୍ର ବୋଲି ମଧ୍ୟ କୁହାଯାଏ ।

  • ୫ଟି କାହିଁକି ପନ୍ଥା

ଯୋକାଯାସୁ ଚକ୍ର ସହିତ ବ୍ୟବହୃତ ଅନ୍ୟ ଏକ ପନ୍ଥା ହେଲା "୫ଟି କାହିଁକି" (5 Why’s)ପନ୍ଥା । ମୂଳ କାରଣ ନିରୂପଣ କରିବାର ଏହା ଏକ ପନ୍ଥା । ଏଥିରେ ଦାୟିତ୍ତ୍ୱରେ ରହିଥିବା କର୍ମଚାରୀ ବ୍ୟତିକ୍ରମ ଘଟିବାର କାରଣ ଜାଣିବାକୁ ୫ଟି ପ୍ରଶ୍ନର ଉତ୍ତର ଖୋଜେ । ପ୍ରତ୍ୟେକ କାହିଁକି ପ୍ରଶ୍ନରେ ପୂର୍ବ ପ୍ରଶ୍ନର ଉତ୍ତର ରହିଥିବା ଦରକାର ।[୧୪] ବେଳେବେଳେ ଗୋଟିଏ ମୂଳ କାରଣରୁ ଅନ୍ୟ ଗୁଡ଼ିଏ କାରଣ ବାହାରିପାରେ[୧୫] ଓ ସେମାନଙ୍କୁ ସରଳ ମାଛକଣ୍ଟା ରେଖାଚିତ୍ର (ଈଂରାଜୀରେ Fishbone Diagram) ବା ସାରଣୀଦ୍ୱାରା ପରିପ୍ରକାଶ କରାଯାଏ । ବ୍ୟକ୍ତିଗତ ସ୍ତରରେ ଉନ୍ନୟନ ବା ସଂସ୍କାର ପାଇଁ ୫ଟି କାହିଁକି ପନ୍ଥା ଖୁବ୍ ସହଜରେ ବ୍ୟବହାର କରାଯାଇପାରିବ ।[୧୬][୧୭]

ଉଦାହରଣ ସ୍ୱରୂପ : ଆଜି ଆମ ଦଳ ଫୁଟବଲ୍ ପ୍ରତିଯୋଗିତାରୁ ବାହାରି ଗଲା ।

କାହିଁକି ପ୍ରଶ୍ନ ଉତ୍ତର
ପ୍ରଥମ କାହିଁକି ଆମେ କାହିଁକି ପ୍ରତିଯୋଗିତାରୁ ବାହାରିଲେ ? କାରଣ ଆମେ ଲିଗ୍ ପର୍ଯ୍ୟାୟରେ ୫ରୁ ୪ଟି ମ୍ୟାଚ୍ ହାରିଗଲେ ।
ଦ୍ୱିତୀୟ କାହିଁକି ଆମେ ୫ରୁ ୪ଟି ମ୍ୟାଚ୍ କାହିଁକି ହାରିଲେ? କାରଣ ଆମେ ପ୍ରତ୍ୟେକ ମ୍ୟାଚ୍‍ରେ କମ୍ ଗୋଲ୍ ଦେଇପାରିଲୁ ।
ତୃତୀୟ କାହିଁକି ଆମେ କାହିଁକି କମ୍ ଗୋଲ୍ ଦେଇପାରିଲୁ? କାରଣ ଆମ ଦଳରେ ଦକ୍ଷ ଫର୍‍ୱାର୍ଡ୍ କମ୍ ଅଛନ୍ତି ।
ଚତୁର୍ଥ କାହିଁକି ଆମ ଦଳରେ କମ୍ ଫର୍‍ୱାର୍ଡ୍ କାହିଁକି ଅଛନ୍ତି? କାରଣ ଆମର ଅଧିକାଂଶ ଖେଳାଳୀ ମିଡ୍‍ଫିଲ୍‍ଡର୍ ଓ ଡିଫେଣ୍ଡର୍ ।
ପଞ୍ଚମ କାହିଁକି ଆମର ଡିଫେଣ୍ଡର୍ ଓ ମିଡ୍‍ଫିଲ୍‍ଡର୍ ଅଧିକ କାହିଁକି? କାରଣ ଆମେ ଠିକ୍ ରୂପେ ଖେଳାଳୀ ଚୟନ କରିନଥିଲେ ।

ଏପରି ଉଦାହରଣରେ ଦଳ କର୍ତ୍ତୃପକ୍ଷ ଅନେକ କାରଣ ଜାଣିବାକୁ ପାଇଲେ – ଠିକ୍ ରୂପେ ଚୟନ ନ ହେବା, ଦଳରେ ସନ୍ତୁଳନ ନଥିବା । ସେମାନଙ୍କ ପାଖରେ ଉପଲବ୍ଧ ସମ୍ବଳକୁ ଦେଖି ସେମାନେ ଆଗାମୀ ପ୍ରତିଯୋଗିତା ପୂର୍ବରୁ ନିର୍ଣ୍ଣୟ ନେବାକୁ ହେବ । ସେମାନେ ନୂଆ ଖେଳାଳୀ ଚୟନ କରିବେ, କିଛି ମିଡ୍‍ଫିଲ୍‍ଡର୍‍ଙ୍କୁ ଫର୍‍ୱାର୍ଡ୍ ହେବାର ପ୍ରଶିକ୍ଷଣ ଦେବେ, ନିଜର ପ୍ରତିରକ୍ଷା ବା ଡିଫେଣ୍ଡର୍‍ଙ୍କୁ ସୁଦୃଢ଼ କରିବେ, ମିଡ୍‍ଫିଲ୍‍ଡର୍‍ମାନଙ୍କ ସହିତ ନୂଆ ରଣନୀତି ଓ ଯୋଜନା କରିବେ ଇତ୍ୟାଦି ଇତ୍ୟାଦି ।

ମସାକି ଇମାଇ ନିଜ ପୁସ୍ତକ Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (କାଇଜେନ୍: ଜାପାନର ସଫଳତାର ଚାବିକାଠି)ଦ୍ୱାରା କାଇଜେନ୍‍କୁ ଅଧିକ ପ୍ରସିଦ୍ଧ କରାଇଥିଲେ ।[୧] ସାମୁହିକ ପ୍ରଚେଷ୍ଟା, ଅନୁଶାସନ, ଦୃଢ଼ ମନୋବଳ ପ୍ରଭୃତି କାଇଜେନ୍‍ର ମୁଖ୍ୟ ତତ୍ତ୍ୱ ।

“ଟୋୟୋଟା ୱେ ଫିଲ୍‍ଡ୍‍ବୁକ୍” ପୁସ୍ତିକାରେ ଲାଇକର୍ ଓ ମାୟର୍ କାଇଜେନ୍ ବ୍ଲିଟ୍ଜ୍ ତଥା କାଇଜେନ୍ ବର୍ଷ୍ଟ୍ ନାମକ କର୍ମଶାଳା ବିଷୟରେ ଲେଖିଛନ୍ତି । କାଇଜେନ୍ ବ୍ଲିଟ୍ଜ୍ କର୍ମଶାଳାରେ ଦ୍ରୁତ ଓ କ୍ଷୁଦ୍ର ସଂସ୍କାରର କାର୍ଯ୍ୟକାରିତା ଉପରେ ଧ୍ୟାନ ଦିଆଯାଏ । କାଇଜେନ୍ ବର୍ଷ୍ଟ୍‍ରେ ଏକ କାର୍ଯ୍ୟବିଧିକୁ କିପରି ସୁଧାରିବା ତାହା ଉପରେ ଧ୍ୟାନ କେନ୍ଦ୍ରିତ କରାଯାଏ ।[୧୮] ବେଳେବେଳେ କାଇଜେନ୍ ପ୍ରକଳ୍ପର ମୁଖ୍ୟ ଭାବେ କାମ କରିବା ପୂର୍ବରୁ ପ୍ରଶିକ୍ଷଣ ଓ ଯୋଗ୍ୟତା ହାସଲ କରିବାକୁ ହୁଏ ।

୧୯୯୦ ଦଶକରେ ଅଧ୍ୟାପକ ଇୱାଓ କୋବାୟାଶି ଏକ ପୁସ୍ତକ ପ୍ରକାଶ କରିଥିଲେ । ଏଥିରେ କର୍ମକ୍ଷେତ୍ରରେ ସଂସ୍କାର ଆଣିବାର ୨୦ଟି ଚାବି ବିଷୟରେ ଲେଖାଥିଲା । ଏହି ସୋପାନ ପରେ ସୋପାନ କ୍ରମ ସଂସ୍କାରକୁ “The 20 Keys - ଦ ଟ୍ୱେଣ୍ଟି କିଜ୍” ପ୍ରଣାଳୀ କୁହାଯାଏ ।   ଏହି ସଂସ୍କାର ବିଧିରେ ସମଗ୍ର ୨୦ଟି ଦୃଷ୍ଟିକୋଣ ମଧ୍ୟରୁ ୪ଟି ପ୍ରମୁଖ ଭିତ୍ତିସ୍ତର ରହିଥାଏ । ପ୍ରତ୍ୟେକ ସ୍ତରରେ ୫ଟି ସୋପାନ ବା ପନ୍ଥା ରହିଥାଏ । ୪ ପ୍ରମୁଖ ଭିତ୍ତିସ୍ତରର ଉନ୍ନୟନ କାର୍ଯ୍ୟ ପ୍ରଥମେ ସମାହିତ ହୁଏ ଓ ତାହାପରେ ଅନ୍ୟ ସମସ୍ତ ଦୃଷ୍ଟିକୋଣ ପ୍ରତି ଧ୍ୟାନ ଦିଆଯାଏ ।

ଆହୁରି ଦେଖନ୍ତୁ[ସମ୍ପାଦନା]

ଆଧାର[ସମ୍ପାଦନା]

ନୋଟ୍‍ସ୍[ସମ୍ପାଦନା]

  1. ୧.୦ ୧.୧ Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. New York: Random House.
  2. Weed, Julie (July 10, 2010). "Factory Efficiency Comes to the Hospital". The New York Times.
  3. M. M. Feldman (1992). "Audit in psychotherapy: the concept of Kaizen" (PDF). Psychiatric Bulletin. Royal College of Psychiatrists. pp. 334–336.
  4. Europe Japan Centre, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Ed. Michael Colenso, London: Pearson Education Limited, 2000
  5. "Debunked: "kaizen = Japanese philosophy of continuous improvement"". Retrieved 2009-08-15.
  6. ୬.୦ ୬.୧ Misiurek, Bartosz (2016). Standardized Work with TWI: Eliminating Human Errors in Production and Service Processes. New York: Productivity Press. ISBN 9781498737548.
  7. Tozawa, Bunji; Japan Human Relations Association (1995). The improvement engine: creativity & innovation through employee involvement: the Kaizen teian system. Productivity Press. p. 34. ISBN 978-1-56327-010-9. Retrieved 6 February 2010.
  8. Laraia, Anthony C.; Patricia E. Moody; Robert W. Hall (1999). The Kaizen Blitz: accelerating breakthroughs in productivity and performance. John Wiley and Sons. p. 26. ISBN 978-0-471-24648-0. Retrieved 6 February 2010.
  9. "Five Reasons to Implement Kaizen in Non-Manufacturing". 6sigma.us. Retrieved March 31, 2015.
  10. Hamel, Mark (2010). Kaizen Event Fieldbook: Foundation, Framework, and Standard Work for Effective Events. Society Of Manufacturing Engineers. p. 36. ISBN 978-0-87263-863-1. Retrieved 20 April 2013.
  11. Karen Martin; Mike Osterling (October 5, 2007). The Kaizen Event Planner. Productivity Press. p. 240. ISBN 1563273519.
  12. Graupp P., Wrona B. (2015). The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors. New York: Productivity Press. ISBN 9781498703963.
  13. "Taking the First Step with PDCA". 2 February 2009. Retrieved 17 March 2011.
  14. "Determine the Root Cause:5 Whys". Retrieved 24 October 2013.
  15. "An Introduction to 5-Why". 2 April 2009. Retrieved 1 February 2011.
  16. "The 5 Whys and 5 Hows – When Clarity Is Just Two Questions Away". Retrieved 13 February 2017.
  17. http://northdenvernews.com/what-are-realistic-ways-to-become-rich/
  18. Liker, Jeffrey; Meier, David (2006). The Toyota Way Fieldbook. New York: McGraw-Hill.

ଆହୁରି ପଢ଼ନ୍ତୁ[ସମ୍ପାଦନା]

  • Dinero, Donald (2005). Training Within Industry: The Foundation of. Productivity Press. ISBN 1-56327-307-1.
  • Graban, Mark; Joe, Swartz (2012). Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvements (1 ed.). Productivity Press. ISBN 1439872961.
  • Maurer, Robert (2012). The Spirit of Kaizen: Creating Lasting Excellence One Small Step at a Time (1 ed.). McGraw-Hill. ISBN 978-0071796170.
  • Emiliani, Bob; Stec, David; Grasso, Lawrence; Stodder, James (2007). Better Thinking, Better Results: Case Study and Analysis of an Enterprise-Wide Lean Transformation (2e. ed.). Kensington, CT, US: The CLBM, LLC. ISBN 978-0-9722591-2-5.
  • Hanebuth, D. (2002). Rethinking Kaizen: An empirical approach to the employee perspective. In J. Felfe (Ed.), Organizational Development and Leadership (Vol. 11, pp. 59-85). Frankfurt a. M.: Peter Lang. ISBN 978-3-631-38624-8.
  • Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill/Irwin. ISBN 0-07-554332-X.
  • Imai, Masaaki (1997-03-01). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management (1e. ed.). McGraw-Hill. ISBN 0-07-031446-2.
  • Scotchmer, Andrew (2008). 5S Kaizen in 90 Minutes. Management Books 2000 Ltd. ISBN 978-1-85252-547-7.
  • Bodek, Norman (2010). How to do Kaizen: A new path to innovation - Empowering everyone to be a problem solver. Vancouver, WA, US: PCS Press. ISBN 978-0-9712436-7-5.
  • Kobayashi, Iwao (1995). 20 Keys to Workplace Improvement. Portland, OR, USA: Productivity, Inc. ISBN 1-56327-109-5.

ଅନ୍ୟାନ୍ୟ ଲିଂକ୍[ସମ୍ପାଦନା]